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IBM和京東們如何預防“大企業病”?

IBM和京東們如何預防“大企業病”?

IBM和京東們如何預防“大企業病”?

龐大而敏捷,對于絕大多數企業來說都是一個望塵莫及的目標,但總有企業能做到。

這些企業已成為“笑傲江湖”的標桿。

阿里和騰訊依靠用戶數據、支付數據和人才數據等平臺優勢,為大小幾十個事業部賦能;海爾同樣強調平臺優勢,鼓勵內部創業,賦能員工自主創新;博世通過改革阻力較小的新業務來開展敏捷實驗。

IBM:幫助員工成為更好的自己

拉姆?查蘭認為,敏捷離不開高層的認可與推動。IBM大中華區很早便成立了推動敏捷的高層委員會,定期回顧公司業務和流程,動態調整戰略。同時,他們總結了IBM的敏捷經驗——結果導向、小步快速行動和員工主動轉變,并把它從研發部門推廣到全公司。

8月9日,在《哈佛商業評論》中文版和FESCO聯合舉辦的第四屆“人才經濟論壇”上,IBM大中華區人力資源副總裁沈川燕向大家介紹,早在2015年,IBM就開始向全體員工普及敏捷文化。

但在推行全員敏捷的內部改革時,IBM仍面臨“如何留住核心人才”,“如何讓敏捷理念貫徹到員工日常言行中”的問題。

沈川燕認為,“敏捷”之根本是要求員工培養新的工作習慣。整個企業敏捷運轉的實現,需要30萬IBM員工改變習慣,主動追求創新。讓員工改變習慣并不是一件容易事,因此IBM會把員工需求放在首位,調動員工積極性,使之主動改變。

沈川燕列舉了IBM調薪的例子。IBM會利用AI技術,通過分析員工的工作數據來調查員工的敬業度,以此確定員工的調薪方案。人事部門會就調薪問題和員工溝通,給員工講清楚加薪和加薪幅度背后的理由。同時會根據大數據分析報告,告知員工現在市場上最需要的技能,幫助員工規劃接下來的學習。在整個溝通過程中,管理者會和員工交流敏捷工作的方法和理念,幫助員工成為更好的自己。

瑞銀:發掘和培養學習能力敏捷化的人才

奧緯咨詢(OliverWyman)在最近發表的文章中提到,金融行業不僅要面對“數字革命”,還要面對持續不斷的創新與新規則,金融機構亟需敏捷革命。但金融本身是風險厭惡型行業,敏捷文化與穩扎穩打重視風控的金融文化傳統,似乎有著不可調和的矛盾。

面對這樣的矛盾,有著百年歷史的國際金融老店瑞銀,采取了和博世類似的敏捷轉型方案——傳統金融業務和日常管理依照傳統模式運行,而新興業務則以打破部門壁壘的“小型項目制小組”模式開展。

談到瑞銀具體的敏捷實驗,瑞銀中國人力資源副總監黃華菁總結了以下經驗:

統一思想是前提。瑞銀高層領導在瑞士舉行了高層管理大會,統一了擁抱變化的思想,聚焦思考如何幫助組織轉型。

人才是關鍵。瑞銀目前正有針對性地招聘敏捷人才,挑選擁有快速學習能力和快速重構知識體系能力的高管和員工。除此之外,瑞銀還引進外部教練一對一地培訓管理者,旨在幫助管理者從“管控指揮型”領導,轉變為“服務教練型”領導,成為能幫助員工察覺自己、釋放潛力的管理者。

流程是潤滑劑。瑞銀設立了專門獎項,以激勵員工提供優化流程的計策。

文化是根本。瑞銀在不同地區,針對不同業務領域開設創新項目試點和實驗室,旨在培育容錯率高,鼓勵創新的企業文化。

京東:大數據賦能管理者

2014年京東上市,企業業務規模擴大,原本的管控模式和人力資源架構都變得不再適宜。京東人力資源副總裁劉夢開始思考,作為集團HR,應該用什么方式又好又快地服務員工和業務?

劉夢根據京東實踐總結出了九字方針:“賦能”、“授權”、“激活”和“找邊界”。

(1)授權。要實現敏捷,管理者需要給員工授予決策權。

(2)賦能。“授權”能否順利,取決于“賦能”是否成功。

京東賦能的方法是“做閉環”。首先,在業務管理上,京東堅持“業務第一”的原則,給予業務團隊充分的財權、人權和研發資源;其次,在管控流程上,京東HR向業務團隊匯報工作。

(3)激活。人才、信息和資源就位,管控流程得以優化,組織才能被“激活”。

(4)找邊界。管理需要不斷思考“授權”是否徹底,是否會有風險。

沿著九字方針的思路,京東嘗試用數字化管理系統和大數據工具賦能管理者。

2011年開始,京東著手做“人力資源信息化”項目——入職、薪資、培訓等辦事流程“線上化”,同時逐步開發“人才盤點系統”、“晉升評審系統”和“人才檔案系統”。近年來,隨著“采購”、“財務”等內部管理流程和主要業務流程的“線上化”,京東積累了大量的“管理”和“業務”數據。

2018年,京東啟動AI賦能管理的項目,整合分析積累的大數據。在最近一次調研中,項目組整合分析了員工出勤、健身房使用頻次、收發郵件頻次和內部交流工具使用等數據后發現,有個部門的指標出現異常。管理層十分疑惑,該部門的管理者頗有能力,不太可能出現這樣的狀況。正當公司管理層準備約談這位管理者,便收到了他辭職的申請。

劉夢介紹,通過類似的數據分析,公司有可能提前發現組織管理中的異常乃至隱患,為解決問題贏得應對時間。未來京東還將利用數據報告幫助公司優化人員編制,預算,薪酬等方面的管理。

組織敏捷根源于人才的敏捷

不管是IBM、瑞銀,還是京東,他們追求的組織敏捷,都依賴于人才的敏捷。

咨詢行業的合伙制企業本身就有敏捷基因——項目導向的業務制度,可以讓內部人才快速組建項目組。但面對客戶越來越強調“速度”,咨詢公司也在試圖變得更加敏捷。畢馬威中國人力資源總監郭音說,公司正在嘗試建立一種機制,讓項目結束時余出來的員工,能夠快速加入新團隊。一方面可以讓優秀員工助力更多的項目,增加不同的項目經歷;另一方面也可以讓基層員工得到更多的鍛煉,快速成長。

萬達也嘗試通過簡化管理,引入數字化管理系統來提高工作效率。萬達人力資源中心常務副總張偉介紹,萬達引入了“信息化手段”為管理賦能,目前已經有91%的管理事項被量化。萬達通過內部培訓平臺,集成了員工崗位職責、業務流程、所需工具與表單、學習培訓課程和過往正反面經驗等內容,為員工提供足夠的輔助信息和可復制的工作方法。

中國人民大學周禹教授提出,真正的敏捷,是把人變成組織的第一驅動力。他認為,敏捷的本質是“活性”。組織內部人才與人才的活性連接,人才與外部客戶的活性連接,人才與組織和資本的活性連接,這些因素加在一起共同促成組織的敏捷。

采取“項目式運行機制”的華為,主張“U盤式人才”的阿里,實踐“人單合一”的海爾和實施“人才活水計劃”的騰訊,這些在管理領域獨具特色的標桿企業,都在為激活企業內部人才、促進資源和組織為人才服務,展開了形形色色的組織變革。


來源:本站 時間:2018-08-22 15:20:55
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